¿Están Realmente trabajando mis colaboradores Remotos?


Mientras se estresa cuestionándose si sus colaboradores remotos están trabajando —¿Por qué no ha enviado una actualización? ¿Por qué no revisan el chat? —.

Ellos también podrían estar estresados, cuestionándose si usted realmente confía en que están trabajando. Irónicamente, estas dudas ocupan valioso tiempo y espacio mental de ambos. En lugar de permitir que su preocupación lo distraiga y potencialmente dañe su relación con ellos, o incluso su desempeño, tome algunas medidas.


¿Qué puede estar sucediendo?


• Que esté siendo presa de temores infundados al no poder verlos trabajar, o la experiencia de gerenciar a distancia es nueva para usted, o tuvo una experiencia desgastante al respecto en el pasado.

• La persona podría en realidad estar haciendo mucho, pero no le está informando como a usted le gustaría.

• Usan herramientas de comunicación deficientes (o las usan deficientemente), lo que le dificulta dar seguimiento a su desempeño.

• Existe una barrera horaria o cultural que afecta la relación laboral.

• No ha brindado a la persona suficiente orientación, tal vez porque es difícil hacerlo por chat o video, resultando en un trabajo incompleto o decepcionante.

• La persona realmente no está trabajando lo suficiente, o con un estándar lo suficientemente alto.


¿Cómo manejarlo?


1. Enfóquese en lo que su colaborador está logrando, no en si puede verlo haciéndolo


La colaboración remota requiere que los gerentes reflexionen en qué medida el poco tiempo cara a cara está sesgando su percepción de la productividad del colaborador.

Ver un colaborador presencial trabajando hasta tarde o durante el almuerzo, por ejemplo, no dice mucho en realidad sobre su eficiencia. Sin embargo, podría llevarlo a pensar que está haciendo más que un miembro remoto del equipo, alguien cuyo esfuerzo no es visible para usted.


Para controlar este posible sesgo, haga una lista de lo que su colaborador remoto ha logrado en el último mes. No confíe en su memoria, propensa a resaltar y corroborar sus temores. Reúna en cambio información objetiva: revise los correos anteriores, las listas de objetivos pactados en juntas de planificación o evaluación del desempeño, así como actualizaciones de tareas en sus plataformas de gestión de proyectos.


Incluso si percibe una caída en la productividad (su colaborador remoto está procesando menos tickets de soporte este mes, en comparación con el anterior, por ejemplo), considere si realmente significa que no ha trabajado lo suficiente. ¿Podría ser que su productividad en los últimos dos meses fue insosteniblemente alta, y lo que ahora sucede es sólo un retorno a la normalidad? Si descubre evidencia de bajo rendimiento, aborde las causas, ya sea un problema de motivación o una brecha en habilidades del colaborador.


2. Tome acciones que construyan confianza con su colaborador remoto


Si no confía en su colaborador remoto, es bastante fácil servirse de la distancia física como excusa para desconectarse de la persona. Tal vez le delegue menos tareas, dé seguimiento menos frecuente, evite dar retroalimentación asertiva o brindarle oportunidades de desarrollo. Conductas como estas sólo agravan el problema.


En primer lugar, una relación débil con usted –la principal conexión del colaborador con la empresa– puede desmotivar al colaborador remoto y obstaculizar su desempeño. En segundo lugar, si su productividad está afectada, necesitará más atención de su parte, no menos. Y finalmente, cuando deja de confiar en alguien con un trabajo significativo, le priva de oportunidades para mostrar su valía que deriva en bajo rendimiento.


¿Cómo construir o reconstruir la confianza con su colaborador remoto? Intente:


• Conocerlo mejor. Comience reservando los primeros 5 minutos de cada una de sus sesiones 1-a-1 para tener una charla informal con la persona. En ocasiones vale la pena averiguar qué tanto le está funcionando el trabajo remoto: “¿Cómo le va sin la separación entre el hogar y el trabajo? ¿Qué hace para enfrentar este desafío?”.


• Pedirle retroalimentación sobre lo que podría hacer mejor como gerente. Cuando les pregunta de manera genuina, envía la señal de que valora su opinión. Y es más probable que obtenga comentarios honestos y útiles si solicita retroalimentación sobre un aspecto en particular, por ejemplo, sobre cómo está abordando los desafíos más comunes de la colaboración a distancia: “¿Qué tan efectivo estoy siendo al compartirle noticias de la empresa? ¿Hay algo reciente sobre lo que hubiera deseado tener mayor (o incluso menor) detalle o contexto?"


3. Busque e implemente ideas de otros gerentes con colaboradores remotos en sus equipos Cada organización tiene su propia cultura de trabajo remoto.


Cada organización tiene su propia cultura de trabajo remoto. Para navegar mejor en la suya, acuda al banco de conocimiento que tiene a su alrededor: sus pares. Y mucho mejor si se trata de un gerente cuyos colaboradores remotos tienen funciones similares a las de los suyos. Si desarrolla consistentemente una red de pares, será más probable que encuentre un gerente así que le aconseje.


Cuando acuerde reunirse con otro gerente experimentado en teletrabajo, hágale preguntas como:


"¿Ha tenido preocupaciones similares respecto a los hábitos de trabajo remoto de sus colaboradores? ¿Qué pasó? ¿Qué aprendió de la experiencia?"

"¿Cómo construye y mantiene la confianza con sus colaboradores remotos?"

"¿Qué herramientas de comunicación y gestión de proyectos está utilizando? ¿Cómo le han funcionado a usted y su equipo?"


Intente lo que parezca relevante en su situación. Luego, comparta con otros pares sus estrategias, para afinar y reforzar prácticas de gestión más efectivas en toda la organización.


4. Aclare y alinee sus expectativas de desempeño con sus colaboradores remotos


¿Qué tal si su colaborador piensa que su trabajo es precisamente lo que usted deseaba, pero no es así? Esto es más común de lo que se cree. A menudo el problema radica en cómo ha establecido y reforzado (o fallado en hacerlo) las expectativas de desempeño, algo especialmente complicado con los colaboradores remotos. Un colaborador presencial simplemente lo abordaría y, mostrándole el borrador de reporte de clientes, le preguntaría: "¿Cómo lo ve?" para asegurarse de que va en el rumbo correcto.


Resulta más difícil para un colaborador remoto tener este tipo de intercambios espontáneos, que podrían parecer poca cosa, pero son cruciales para la alineación de expectativas entre un gerente y su colaborador.


Además de plantear cuidadosamente las instrucciones con su colaborador remoto, intente:


• Usar apoyos visuales Considere diapositivas, imágenes, maquetas y hojas de cálculo — cualquier cosa que ayude a sus colaboradores remotos a ver literalmente lo que quiere decir al dar instrucciones.


• Evalúe la recepción y comprensión. Esto es especialmente importante en conversaciones telefónicas o por chats. Intente hacer preguntas como: "¿Le parece factible llevar a cabo lo que le estoy solicitando, considerando sus otras responsabilidades?" o "¿Qué considera será lo más desafiante de este proyecto?"


• Seguimiento. Dado que sus colaboradores remotos no podrán tocarle el hombro para pedirle una orientación rápida, asegúrese de enviarles un resumen escrito de lo que discutieron, así ellos podrán clarificar sus dudas y usted dispondrá de un registro escrito que podrán consultar para medir los avances.


5. Clarifique y alinee sus expectativas de comunicación, tanto para sesiones 1-a-1, como para sesiones grupales.


Ningún gerente debería jugar el papel de policía, considere en cambio el impacto de establecer por adelantado sus expectativas de comunicación: si acordaron compartir actualizaciones con cierta regularidad, lo que podría interpretar como micro gestión, lo percibirán en cambio como algo rutinario, natural en su relación laboral y en la cultura del equipo. Para establecer y mantener las expectativas sobre cómo y con qué frecuencia su colaborador remoto deberá proporcionar informes de sus avances, considere:


• La frecuencia y el nivel de detalle que desea en las actualizaciones 1 a 1 Dependiendo de la situación, puede solicitar una actualización de sus avances cada mañana, o semanalmente, o cada vez que su colaborador logre algo significativo en el trabajo. Puede ser un breve correo electrónico o una llamada con puntos destacados, o hasta un informe a profundidad. Es preferible una sobre comunicación de inicio hasta que sienta que obtiene la información que necesita. Luego puede hacer ajustes, eliminar algunas sesiones de seguimiento una vez que usted y su colaborador remoto estén sincronizados.


• Protocolos de equipo. Si todos los demás miembros del equipo siguen un sistema al compartir objetivos y actualizaciones, su colaborador remoto también debería hacerlo. Recuerde a su colaborador remoto lo que el equipo en su conjunto ha acordado hacer.


• Lo que funciona mejor para su colaborador remoto Si su colaborador remoto considera innecesaria más comunicación, o siente que su solicitud activa la alarma de que “no confía en él o ella”, comparta cómo una mayor y mejor comunicación les ayudaría a ambos: “Si todos tenemos más información sobre el trabajo del otro, podremos detectar y abordar antes los problemas”. Además, asegúrese de señalar (¡y corregir!) cualquier obstáculo de comunicación que su colaborador remoto haya enfrentado: tal vez el equipo ha llevado a cabo reuniones presenciales sin incluirlo virtualmente, o tal vez han enviando mensajes instantáneos en su hora de comida, o no se le capacitó en la herramienta de gestión de proyectos que todos usan.


6. Haga las sesiones más interactivas: por ejemplo, asegúrese que su colaborador pueda compartir su pantalla.


Tal vez requiera ver el trabajo de su colaborador remoto, no sólo escucharlo, para evitar hacer conjeturas sobre los avances; esto producirá conversaciones dinámicas que podrán utilizar para brindar retroalimentación, apoyo y oportunidades de desarrollo. Si necesita tiempo para revisar el trabajo de su colaborador antes de la sesión de seguimiento, asegúrese de avisarle con suficiente antelación.

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